Industrialnet Головна Про сайт webcache.site checkip.site takescreenshot.site
  • Строрінки

  • Централізація і децентралізація управління

    Управління організацією

  • Реінжиніринг бізнес процесів
  • Організація виробництва
  • Якості керівника
  • Управлінський вплив
  • Підходи до управління
  • Організаційна поведінка
  • Функції управління організацією
  • Поведінковий маркетинг
  • Корпоративна соціальна відповідальність
  • Централізація і децентралізація управління
  • Лекції з Бізнесу
  • Оцінка персоналу
  • Кадрова політика організації
  • Управління персоналом
  • Підбір персоналу
  • Принципи та методи управління персоналом
  • Служба управління персоналом
  • Навчання персоналу
  • Система управління персоналом в організації
  • Зміст
  • Централізація управління
  • Децентралізація управління
  • Централізація управління

    Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.

    Мета централізації — збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління.

    Переваги централізації управління найбільш повно проявляються при вирішенні глобальних, стратегічних завдань.

    Недоліки централізації управління: зниження оперативності управління; зменшення можливостей адаптації до нових умов роботи;

    Децентралізація управління

    Децентралізація — це передача або делегування прав і відповідальності за низку ключових рішень на нижні рівні управління організацією.

    Вона полегшує процеси прийняття рішень, стимулює ініціативу, повніше розкриває потенційні можливості співробітників на нижніх рівнях управління і підвищує оперативність керівництва, адаптивність організації до нових умов. Рядовий працівник виконує завдання з подвоєною енергією, якщо йому надається хоча б мінімальна ступінь дійсного контролю над ситуацією.

    Децентралізація ефективна, якщо на нижчих рівнях управлінської ієрархії приймають обгрунтовані і важливі рішення, і ці рішення не потребують узгоджень і затвердження керівництвом. Децентралізація багатьох управлінських функцій неминуча при територіальної роз'єднаності структурних підрозділів підприємства (філії, управління структурних підрозділів) або при необхідності спеціалізації (НДІ, КБ, центральний склад з великим об'ємом вантажно - розвантажувальних робіт тощо). Негативні сторони децентралізації — емерджентність, відособленість частин, що часто веде до конфліктів, послаблення контролю та єдності у діях. Децентралізація управління має небезпечну тенденцію до втягування керованого процесу в анархію, хаос.

    Досвідчені керівники часто і обґрунтовано побоюються втратити контроль над керованою системою, а слабкі — що з'явиться компетентний неформальний лідер, який може затьмарити свого начальника, підірвати його авторитет. Делегуючи при децентралізації свої повноваження виконавця або виступаючи на загальних зборах, керівник часто не може відповісти на конкретні питання безпосереднього начальства. Наприклад, яка плинність кадрів за спеціальностями за звітний період, як забезпечений виробничий процес верстатниками різного профілю, які саме необхідні запасні частини, яке потрібно додаткове обладнання. Відповіді на ці запитання прекрасно знають компетентні заступники керівника. Чи повинен сам керівник знати відповіді на ці та сотні інших дрібних виробничих питань?

    Проблема вибору між централізацією і децентралізацією вельми складна, оскільки рішення визначає всі структури організації. На рішення менеджменту впливають наступні фактори:

  • розміри організації;
  • вид бізнесу (підприємництво);
  • якість товарів;
  • ступінь розподілу праці;
  • прагнення частин організації до самостійності;
  • пайовий розподіл капіталу та фінансові інтереси;
  • організаційна культура;
  • державна політика в галузі демонополізації, оподаткування і т. д.
  • Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен узяти всю організаційно-розпорядчу владу в свої руки і делегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, фахівцям своєї справи. І при цьому не заважати їх роботі дрібною опікою, постійним контролем, якщо вони в цілому успішно виконують свої службові обов'язки. І лише при явній загрозі зриву запланованих робіт або очевидну невідповідність виконавця займаної посади керівник зобов'язаний втрутитися в роботу відстаючого структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади аж до підміни собою виконавця.

    Рідко можлива така ситуація, коли всі структурні підрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чітка система матеріально-технічного постачання, праця колективу розумно мотивований, і керівник залишається без роботи.

    В цьому випадку керівник — справжній талант, чудовий організатор. І все одно він не залишиться без діла, оскільки необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання, встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшим вдосконаленням виробничого організму, питаннями розвитку підприємства. «Хороший менеджмент ґрунтується на примирення централізації і децентралізації», вважає керівник «Дженерал Моторс» А. Слоун.

    Організаційна структура повинна відображати довгострокову програму та комплекс основних цілей організації, оскільки досягнення цілей є основою спільної діяльності.

    Організаційна структура ефективна тільки тоді, коли вона сприяє досягненню поставлених перед колективом цілей при мінімальних затратах праці і ресурсів. Важливо відзначити, що досягнення цілей — це не тільки ефективне вирішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці, але й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижність роботи і впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для даного часу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищенням норми керованості керівних працівників, невірно обраним стилем управління, спробами досягти економії за рахунок об'єднання близьких за профілем роботи структурних підрозділів (єдина канцелярія або об'єднане бюро розмножувальної техніки тощо).

    Величезне значення має досягнення і підтримання в робочому колективі балансу влади, що визначається основним законом: рівень впливу владного особи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

    Підвищення влада керівника можливо тільки при підвищенні залежності працівників від менеджера. І навпаки, підвищення влади підлеглих над керівником можливо тільки при підвищенні залежності менеджера від працівників. Якщо влада керівника над підлеглими більше, ніж влада підлеглих над керівником, баланс влади порушується, виникають проблеми, що назрівають конфлікти.

    Принцип оптимізації лежить в основі будь-якої організаційної структури застосовуються незалежно від критеріїв оптимальності та діючої системи обмежень.

    Copyright © industrialnet.com.ua. 2016 • All rights reserved.