Industrialnet Головна Про сайт webcache.site checkip.site takescreenshot.site
  • Строрінки

  • Служба управління персоналом

    Система управління персоналом

    Система управління персоналом в організації

    Штатна структура

    Служба управління персоналом

    Правове забезпечення системи управління персоналом

    Зміст
  • Організаційна структура системи управління персоналом
  • Функціональна структура системи управління персоналом
  • Роль служби управління персоналом організації
  • Функції служби управління персоналом
  • Організаційна структура системи управління персоналом

    Організаційна структура системи управління персоналом — це сукупність взаємозалежних підрозділів системи і посадових осіб.

    Підрозділи виконують різні функції, їх сукупність становить службу управління персоналом (кадрової служби). Роль і місце служби управління персоналом у структурі всієї організації визначається роллю і місцем кожного спеціалізованого підрозділу цієї служби, а також організаційним статусом її безпосереднього керівника.

    Рівень авторитету служби управління персоналом залежить не тільки від її управлінських повноважень, але і від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби з точки зору її позитивного впливу на трудовий процес. Тому у світовій практиці спостерігається наступна закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з виключно обліковими функціями, а потім, по мірі розвитку її кадрового потенціалу і все більш очевидного її позитивного впливу на виробничий процес, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями і починає безпосереднім чином брати участь у керівництві організацією.

    У сучасній практиці управління персоналом існує кілька варіантів ролі і місця служби управління персоналом у структурі менеджменту організації, які залежать від ступеня розвитку та особливостей організації. Розглянемо ці варіанти.

    Перший варіант структурного стану кадрової служби полягає у тому, що служба управління персоналом підпорядкована керівникові з адміністрування. Основна ідея такого варіанта полягає в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Даний варіант схематично представлений на малюнку 3.

    Рис. 3. Місцезнаходження служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівникові з адміністрування

    Другий варіант структурного стану кадрової служби полягає у тому, що служба управління персоналом безпосередньо підпорядкована керівнику організації (рис. 4). Перевагою такого стану кадрової служби є те, що при цьому варіанті виключена множинність підпорядкування кадрової служби, а також те, що всі сфери кадрової політики контролюються керівником організації. Така структура використовується невеликими організаціями на початку їх розвитку, коли недостатньо чітко визначено статус кадрової служби.

    Рис. 4. Місцезнаходження служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівнику організації на третьому рівні управління

    Третій варіант структурного положення служби управління персоналом також пов'язаний з безпосереднім підпорядкуванням її керівника організації, але на другому рівні керівництва (рис. 5). Даний варіант найбільш прийнятний на тому етапі розвитку організації, коли керівник намагається таким чином підняти статус служби, хоча ієрархічний рівень заступників ще не готовий до її сприйняття як підрозділу другого рівня управління.

    Рис. 5. Місцезнаходження служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівнику організації на другому рівні управління

    Четвертий варіант структурного положення службу УП — служба УП організаційно включена в керівництво організацією (рис. 6). Цей варіант типовий для розвинених компаній і є найбільш поширеним у сучасній практиці. При такому варіанті підсистема управління персоналом набуває рівнозначний статус щодо інших підсистем управління організацією.

    Рис. 6. Місцезнаходження служби УП в організаційній структурі: включення в керівництво організацією

    Організаційна структура, представлена на малюнках 3 — 6, називається функціональною і побудована за принципом поділу обов'язків між функціональними підрозділами, що відповідають за одне з напрямків діяльності (фінанси, обладнання, виробництво, продаж, персонал тощо). На прикладі функціональної організаційної структури можна наочно простежити розвиток функцій та повноважень, а також зростання значущості служби УП відповідно з розвитком самої організації. Ці функції та повноваження також притаманні службам УП організацій з дивізійної організаційної структурою, при цьому сферу відповідальності служби УП визначається специфікою організаційної структури, а функції — рівнем розвитку організації. Розглянемо два різновиди дивізійної структури — продуктову і географічну.

    При продуктовому типі організаційної структури, коли в основу поділу праці покладена вироблена продукція або послуги, а провадження окремих видів товарів (послуг) відокремлені один від одного, для кожного напряму виробництва існує своя кадрова служба. Організація служби УП для такого типу організацій представлена на рисунку 7.

    Рис. 7. Організаційна структура системи управління персоналом при продуктовій структурі управління організацією

    Для багатонаціональних корпорацій найбільш поширеним типом оргструктури є географічний (або регіональний) тип, в основу якого покладено географічний принцип поділу виробництва товарів або послуг в різних державах або на різних географічних територіях.

    Іншою поширеною формою організаційної структури є матрична структура. При такій структурі відбувається накладення проектної структури на постійну функціональну структуру управління організацією. При цьому під проектною структурою розуміється тимчасова структура, створювана з метою реалізації конкретного проекту, для чого відбувається об'єднання персоналу в проектні групи. У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту і керівникам функціональних підрозділів, де працюють постійно. Керівники проектів установлюють зміст і черговість робіт, а керівники підрозділів несуть відповідальність за їх виконання. Структура системи управління персоналом для матричної організації представлена на рис. 8.

    Рис. 8. Служба УП в організації з матричною структурою управління

    Отже, організаційна структура системи управління персоналом варіюється в залежності від специфіки її діяльності. Крім того, структура служба УП залежить від розмірів організації, а також від рівня кадрового та методичного потенціалу в області управління персоналом, що визначає ступінь залучення сторонніх консультаційних послуг.

    Якщо кадровий склад організації нечисленний, то виконанням деяких завдань у сфері управління персоналом може займатися один фахівець, а не підрозділ в рамках служби УП. Також ряд функцій системи управління персоналом може бути передане іншим підрозділам організації (наприклад, функція інформаційного і технічного забезпечення системи управління персоналом може бути передана директору з інформаційних технологій).

    Служби управління персоналам на сьогоднішній день є функціональними і не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю співробітників організації, а допомагають керівникам усіх рівнів вирішувати питання, пов'язані з наймом, переміщенням, звільненням, навчанням, соціальним забезпеченням персоналу та ряд інших питань. Тому оптимальним є поєднання повноважень лінійних керівників організації і фахівців з персоналу на основі їх спільної відповідальності.

    При побудові організаційної структури необхідно дотримувати наступні принципи:

  • Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються в персоналі й на виробництві.
  • Централізація. Укладається в розумній централізації функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею в нижню ланку функції оперативного управління.
  • Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій керування.
  • Нормоуправляемость. Це дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка — 4-8 ос., середня ланка (функціональні керівники) — 8-10 чол,, нижня ланка (майстри, бригади) — 20-40 чол.
  • Єдність прав і відповідальності. Означає, що права й відповідальність підрозділів і працівників повинні перебувати в діалектичній єдності.
  • Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень по випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку й реалізацію рішень.
  • Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову й зміст організаційної структури керування.
  • Фактори проектування організаційних структур

    У самому загальному вигляді можна виділити чотири групи чинників, які необхідно враховувати при створенні проекту організаційної структури:

  • 1) зовнішнє середовище та інфраструктура, в якій діє організація;
  • 2) технологія робіт та тип спільної діяльності;
  • 3) особливості персоналу і корпоративної культури;
  • 4) прототипи і вже існуючі, і показали себе ефективними організаційні структури аналогічних організацій.
  • При створенні організаційної структури слід враховувати, що в залежності від характеру факторів зовнішнього середовища організація може існувати в чотирьох принципово відмінних один від одного ситуаціях.

    Вихідними даними для побудови організаційної структури управління є:

  • розрахунок числа рівнів управління;
  • розрахунок чисельності персоналу;
  • типові структури управління.
  • Організаційна структура управління складається з двох самостійних органів управління, які виконують певні функції. Вершиною " є центральний апарат управління підприємством, а підставою апарат управління структурними підрозділами (виробництвами, цехами тощо). Кожен орган, у свою чергу, складається з двох окремих рівнів лінійного і функціонального управління. Організаційна структура будується за рівнями (ступенями) управління.

    Функціональна структура системи управління персоналом

    Функціональна структура відображає поділ управлінських функцій між керівництвом й окремими підрозділами.

    Функція керування — це особливий вид управлінської діяльності, продукт процесу розподілу і спеціалізації праці в сфері управління, що представляє собою частину процесу управління, виділений за певною ознакою. Зазвичай виділяється від 10 до 25 функцій управління фірмою. Комплекс завдань — частина функції управління, яка виділяється за ознакою основних функцій управління (нормування, планування, облік, аналіз і т. д.).

    Комплекс завдань об'єднує сукупність завдань, що належать до конкретної функції і, як правило, реалізується невеликим функціональним підрозділом. Наприклад, як на рис. 8.

    Рис. 8. Комплекс задач по функції «управління персоналом»

    При побудові функціональної структури, як правило, використовується матричний метод розподілу функцій управління (табл. 5). Рядок таблиці — це конкретні функції управління, а стовпці — структурні підрозділи апарату управління. На перетині стовпчиків і рядків відзначаються основні операції управління по конкретній функції, за реалізацію якої відповідає структурний підрозділ. Матриця розподілу функцій управління дозволяє чітко розподілити їх між керівництвом організації і підрозділами апарату управління, визначити технологічну послідовність операцій за конкретними керівниками чи службовцями.

    Роль служби управління персоналом організації

    Управління персоналом як теоретична і прикладна галузь управлінської науки та практики стала формуватися на рубежі XIX і XX століть. Спеціальні підрозділи, які займалися питаннями, пов'язаними з персоналом, почали виникати в 20-30-х роках минулого століття. З тих пір функції цих служб отримали інтенсивний розвиток від допоміжної технічної роботи до вирішення практично всіх ключових питань, пов'язаних з управлінням персоналом організації.

    В даний час служби управління персоналом виконують ряд функцій, які раніше належали економічних, виробничо-технічним та іншим підрозділам. Таке зосередження функцій в одному структурному підрозділі дозволяє реалізувати ефективний інструментарій управління людськими ресурсами організації. Сьогодні увага служб управління персоналом в основному приділяється вдосконаленню трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію учбових програм і програм соціального розвитку, а також мотивації і стимулювання трудової діяльності. Прийняття рішень з вищезазначених питань здійснюється не тільки керівником кадрової служби, але й іншими лінійними керівниками організації.

    Таким чином, на сьогоднішній день в роботі служб управління персоналом все більше переважають не облікові, а аналітичні та організаційні аспекти діяльності. При цьому відмічено різке зростання професійного рівня працівників кадрових служб. Сьогодні до їх складу входять фахівці в галузі психології та соціології, трудових відносин, фахівці в області розробки і організації навчальних програм, а також менеджери.

    Останнім часом у внутриорганизационном управлінні з'явився ряд нових професій і спеціальностей таких, як фахівці з відбору та найму персоналу (річок - рутерем), спеціалісти, які проводять співбесіди з претендентами на вакантні посади (інтерв'юери), фахівці з розробки навчальних програм, тренери (викладачі), консультанти з питань розвитку кар'єр, професійної орієнтації та організаційної планування.

    Слід зазначити, що в даний час багато західних організації в області вирішення кадрових питань користуються послугами аутсорсингових компаній, в якості яких виступають рекрутингові агентства, навчальні центри, консультаційні фірми і т. д. До аутсорсинговим компаніям в кадровій сфері належать, наприклад, розробники автоматизованих систем управління для служб УП, організації, що спеціалізуються на побудові системи виплат і компенсацій (пільг). Також на даний момент відбувається спеціалізація рекрутингових компаній і відокремлення функції підбору керівного персоналу, а також фахівців високого класу. Найбільш значною за масштабом кадрових послуг є сфера професійного навчання та підвищення кваліфікації, на її частку припадає від 20 до 40 % витрат організацій.

    Функції служби управління персоналом

    В сучасних умовах найбільш пріоритетними напрямками роботи служб управління персоналом є вирішення наступних завдань:

  • забезпечення відповідності рівня кваліфікації вимогам сучасної економіки, де базові навички і знання вимагають безперервного оновлення;
  • контролювання зростання витрат на робочу силу;
  • визначення політики багатонаціональних корпорацій в області сполучення найму дешевої робочої сили іноземних країн і населення власних країн;
  • розширення норм, що регулюють трудові та організаційні відносини, від дотримання трудового законодавства до морально-етичних норм (наприклад, в області питань дискримінації, здорового способу життя тощо);
  • розробка методів підтримки працівників, які працюють на основі віртуальної за допомогою телекомунікаційних засобів зв'язку дому і не відвідують офіс.
  • У сучасних організаціях функції служби УП умовно можна підрозділити на два виду:

  • управління трудовими відносинами;
  • документальне оформлення трудових відносин.
  • Управління трудовими відносинами включає наступні функції:

  • планування персоналу;
  • забезпечення організації персоналом;
  • оцінка персоналу;
  • професійне навчання і розвиток персоналу;
  • організація системи винагороди та соціального розвитку;
  • координація роботи з управління якістю умов праці та дотримання техніки безпеки.
  • В цілому дані функції відповідають функціям системи управління персоналом, описаним вище.

    Оформлення трудових відносин включає наступні функції:

  • підготовка кадрових наказів;
  • ведення форм обов'язкової первинної облікової документації з обліку праці і його оплати;
  • оформлення і облік трудових книжок;
  • ведення особистих справ;
  • консультування співробітників;
  • складання і коригування графіків відпусток;
  • оформлення документів, пов'язаних з різними виплатами, посібниками та пільгами;
  • і деякі інші функції.
  • Слід зазначити, що структура кадрової служби в конкретній організації повинна визначатися її функціями та завданнями, а не навпаки. Кількісний склад служби УП

    Як видно з наведених вище переліків, дані служби виконують широкий ряд функцій, пов'язаних зі значними трудовитратами. При розрахунку кількісних і якісних показників складу служби управління персоналом необхідно враховувати наступні фактори:

  • загальна чисельність працівників організації;
  • специфіка діяльності організації, а також виробничі масштаби;
  • соціальна характеристика організації, структурний склад і кваліфікація персоналу (наявність різних категорій персоналу — робітників, спеціалістів з середньою або вищою освітою);
  • рівень складності і комплексності завдань, розв'язуваних службою управління персоналом.
  • Розрахунок чисельності персоналу різних підрозділів організації, в тому числі і служби управління персоналом, можна виконувати різними методами.

    Економіко-математичні методи передбачають розробку математичних моделей для реальних організаційних процесів і дозволяють виявити оптимальні показники для розглянутих процесів.

    Метод порівнянь (аналогій) дозволяє складати вимоги до служби управління персоналом на підставі аналізу складу кадрових служб та інших організацій.

    Експертний метод дозволяє визначити потреба у фахівцях з управління персоналом на підставі думки експертів в області управління персоналом.

    Метод прямого розрахунку дозволяє визначити чисельність працівників служби управління персоналом через такий показник, як норма трудомісткості. Трудомісткість, як правило, визначається наступними способами: емпіричним, розрахунково - аналітичним методом аналогій, експертним методом. Встановивши норму трудомісткості можна розрахувати чисельність підрозділів на певний період часу (наприклад, на 1 рік) за наступною формулою:

    Ч = Т * К/Фп, (6)

  • Ч — чисельність підрозділу;
  • Т — загальна трудомісткість всіх робіт, виконуваних у відділі за рік (в людино-годинах);
  • До — коефіцієнт, враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених у Т (~1,15);
  • Ф — корисний фонд робочого часу одного працівника за рік (у годинах).
  • Сучасний зарубіжний досвід країн показав ефективність методу визначення чисельності співробітників служб управління персоналом на базі норм обслуговування, які характеризують кількість працівників організації, яких може обслужити один працівник відділу. У різних країнах склалися наступні середні норми обслуговування: в США на 100 співробітників, що працюють в організації, припадає 1 співробітник служби управління персоналом; у Франції на 130 працюючих — 1 співробітник; в Японії на 100 працюючих — 2-3 співробітника.

    Зазначені співвідношення є середніми і можуть суттєво змінюватися по галузям та секторам економіки. В найбільших компаніях США чисельність таких служб досягає 150 осіб. Російські відділи управління персоналом в основному тримаються біля нижнього рівня цього показника — 100 співробітників на одного фахівця з управління персоналом.

    Слід відзначити, що при плануванні чисельності відділів управління персоналом можуть використовуватися відразу декілька з перерахованих методів. Так, наприклад, метод експертної оцінки використовується як складова частина інших методів.

    На даному етапі спостерігається тенденція не абсолютного, а відносного зростання чисельності відділів управління персоналом, що пов'язано, в першу чергу, з автоматизацією робочих місць фахівців з управління персоналом і з залученням послуг зовнішніх компаній в області вирішення кадрових питань, у другу чергу.

    Якісний склад служби управління персоналом

    Розрахунок кількісної потреби у фахівцях служб управління персоналом проводиться паралельно з визначенням якісної потреби, тобто потреби в працівниках для певних напрямів діяльності необхідної кваліфікації.

    Основним нормативним документом, призначеним для обґрунтування раціонального розподілу та організації праці, правильного добору, розстановки та використання персоналу, є Кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців. У довіднику наводиться перелік і опис посад, в тому числі для системи управління персоналом. Відповідно до довідника (1998 р., із змінами від 2001р.), для системи управління персоналом передбачені наступні види посад:

  • посади керівників (заступник директора з управління персоналом; менеджер з персоналу; начальник лабораторії (бюро) по організації праці; начальник (бюро) лабораторії (бюро) по соціології праці; начальник нормативно-дослідної лабораторії з праці; начальник відділу кадрів; начальник відділу організації та оплати праці; начальник відділу охорони праці; начальник відділу підготовки кадрів);
  • посади фахівців (інженер з нормування праці; інженер з охорони праці; інженер з підготовки кадрів; інспектор по кадрах; профконсультант; психолог; соціолог; фахівець з кадрів; технік з праці; економіст з праці);
  • посади технічних виконавців (табельник, обліковець, хронометражист тощо).
  • Для кожної із зазначених посад в Кваліфікаційному довіднику наводиться кваліфікаційна характеристика. Кваліфікаційна характеристика має три розділу:

  • у розділі «Посадові обов'язки» встановлені основні трудові функції, які можуть бути доручені повністю або частково працівнику, який займає дану посаду з урахуванням технологічної однорідності й взаємозв'язку робіт, які дозволяють забезпечити оптимальну спеціалізацію службовців;
  • у розділі «Повинен знати» містяться основні вимоги, які ставляться до працівника щодо спеціальних знань, а також знань законодавчих і нормативних правових актів, положень, інструкцій та інших керівних матеріалів, методів і засобів, які працівник повинен застосовувати при виконанні посадових обов'язків.
  • у розділі «Вимоги до кваліфікації» визначено рівень професійної підготовки працівника, необхідний для виконання передбачених посадових обов'язків, і вимоги до стажу роботи. Рівні необхідної професійної підготовки приведені у відповідність до Законом Російської Федерації «Про освіту».
  • Як уже зазначалося, склад служб управління персоналом визначається рівнем складності і комплексності розв'язуваних завдань. Наприклад, чисельність працівників з організації навчання персоналу обумовлена тим, чи проводиться навчання організацією самостійно або із залученням послуг зовнішніх тренінгових компаній та навчальних закладів, а також кількістю навчальних програм, що реалізуються одночасно, і тривалістю навчання.

    Виходячи з аналізу досвіду зарубіжних організацій, а також досвіду деяких російської організацій, можна сказати, що на сьогоднішній день в кадрових службах (департаментах, управліннях і т. д.) існують такі посади, займані фахівцями в галузі управління людськими ресурсами.

    Керівник (hr) служби з управління персоналом, який відповідає за вирішення всіх кадрових питань організації. В даний час керівник hr-служби (директор по персоналу) є однією з ключових фігур в топ-менеджменті компанії та поряд з іншими керівниками приймає рішення в області її стратегічного розвитку, а також поточної роботи.

    Менеджер з персоналу (hr-менеджер): вирішує всі питання управління персоналом від кадрового діловодства до соціальних пільг. Однак, на практиці виділяють наступні спеціалізації hr-менеджерів:

    Менеджер по компенсації. До обов'язків цього фахівця відноситься розрахунок ставок заробітної плати залежно від трудового внеску кожного працівника, а також аналіз рівня заробітної плати по галузі в цілому та участь у фінансовому плануванні організації.

    Менеджер по соціальним пільгам. Підвищувати рівень зацікавленості та мотивованості персоналу дозволяє такий ефективний інструмент, як пакет соціальних пільг (соціальний пакет). Враховуючи різноманіття пільг, які можуть бути включені в соціальний пакет (різні види страхування, зокрема, медичне та страхування життя для працівників і членів їх смій, оплата харчування протягом робочого дня, транспортні витрати, оплата дозвілля співробітників і т. д.), витрати на нього можуть значно перевищити фінансові можливості організації. В обов'язки менеджера по соціальним пільгам входить розробка оптимального пакету в відповідно з потребами і можливостями організації, а також її співробітників, та ефективне управління ним.

    Рекрутер (спеціаліст за наймом). Однією з ключових функцій кадрового менеджменту є підбір відповідних фахівців на вакантні посади. Рекру - тери відповідають за забезпечення залучення кандидатів на вакантні посади та добір найбільш підходящої кандидатури. Рекрутери повинні добре знати компанію, на яку вони працюють і повинні вміти пояснити претендентам на посаду політику компанії, умови роботи на посаді, а також вміти відповісти на запитання кандидатів щодо вимог вакантної посади. Крім того, рекрутери повинні володіти широким набором методів залучення та оцінки кандидатів на вакантну посаду.

    Фахівець з навчання. У коло його обов'язків входить: адаптація нових співробітників на робочому місці (ознайомлення з організацією та безпосередньо з роботою), а також розробка і проведення навчальних заходів по навчанню співробітників. Метою таких заходів може бути: придбання нових навичок, необхідних для роботи (наприклад, з новим обладнанням, програмним забезпеченням); підготовка персоналу, що займає більш низькі посади до роботи на керівних посадах; розвиток менеджерів середньої і вищої ланки навичок міжособистісного спілкування.

    Спеціаліст з працевлаштування звільненого персоналу. Такі фахівці працюють з тими службовцями, яких звільняють з організації. В зарубіжній практиці компанії часто дбають про працевлаштування своїх колишніх співробітників. Спеціаліст з працевлаштування допомагає визначити напрям пошуків нової роботи, знайти вакансію і підготувати резюме.

    Спеціаліст з кадрового діловодства. До обов'язків таких працівників повністю відноситься функція оформлення трудових відносин (ведення трудових книжок працівників, підготовка кадрових наказів, ведення первинної звітної документації, оформлення лікарняних листів і т. д.) У зв'язку з постійною зміною сучасної російської законодавчої бази спеціаліст у сфері кадрового діловодства повинна періодично підвищувати свою кваліфікацію в цій області.

    Варто відзначити, що деякі перераховані вище фахівці в області управління персоналом можуть працювати в організації як штатні, а також як позаштатні співробітники. Це залежить від частоти і регулярності проведення тих або інших кадрових заходів (наприклад, рекрутингових кампаній, навчальних заходів, звільнень і т. д.)

    Крім перерахованих вище професійних знань в різних областях кадрового менеджменту, а також в області трудового законодавства, до hr-менеджерам різних спеціалізацій також пред'являється ряд вимог до якостей, якими вони повинні володіти в сучасних умовах. До них відноситься:

  • знання сфери діяльності та специфіки організації — hr-фахівці повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробництва і бачити стратегічні перспективи розвитку. Це дозволяє забезпечити ефективність кадрових заходів.
  • лідерство і здатність керувати змінами — кадрова служба відіграє ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні володіти критичними для цього процесу навичками, такими як навички планування, аналізу, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивування і вирішення конфліктів. Все це необхідно для успішного управліннями змінами, які організації зазнають в умовах нестабільного зовнішнього середовища.
  • здатність до навчання і розвитку — здатність до постійного оновлення професійних знань і навичок дозволяє керувати процесом оновлення знань і навичок співробітників організації.
  • навички фінансового планування — заходи щодо управління персоналом є витратними і вимагають жорсткого фінансового планування. На практиці бюджет кадрової служби є найбільш обговорюваним на рівні керівника організації, т. к. окупність цих витрат не завжди так очевидна, як, наприклад, інвестиції в завідомо рентабельні заходи, такі як вкладення в будівництво і інвестиційні портфелі і т. д. Крім того, наявність на сьогоднішній день величезного спектру напрацьованих ефективних методів управління персоналом (найчастіше є дорогими і припадають «по кишені» великим організаціям), змушує керівника кадрової служби робити вибір в користь тих. які найбільш адекватні поставленим цілям і наявним фінансовим можливостям.
  • ефективна співпраця з іншими підрозділами — здатність співробітників кадрової служби здійснювати горизонтальні взаємодії з метою вирішення поточних робочих завдань, а також отримання зворотного зв'язку на кадрові заходи. Наприклад, такі взаємодії необхідні з фінансовою і юридичною службами організації, з відділом інформаційних технологій, а також з виробничими підрозділами.
  • Необхідно зауважити, що ідеальної точки зору на роль менеджера з персоналу бути не може — кожна організація по-своєму унікальна і те, яке місце займе в ній hr-менеджер буде залежати від специфіки її діяльності, а також від його особи.

    Ще раз варто підкреслити, що структура і склад служб управління персоналом визначаються специфікою діяльності організації і колом кадрових питань, вирішуваних у цій організації.

    Copyright © industrialnet.com.ua. 2016 • All rights reserved.