Industrialnet Головна Про сайт webcache.site checkip.site takescreenshot.site
  • Строрінки

  • Планування діяльності підприємства

    Управління підприємством

    Організаційна структура управління

    Влада і лідерство

    Стилі керівництва

    Ефективність управлінських рішень

    Делегування повноважень

    Планування діяльності підприємства

    Менеджмент фірми
  • Менеджмент
  • Психологія менеджменту
  • Моделі менеджменту
  • Менеджер
  • Організація
  • Планування діяльності фірми

    Планова діяльність фірми — одна з першочергових функцій управління, взаємодіюча з такими функціями, як: організація, координація, контроль, регулювання, стимулювання і аналіз. Планування на фірмі — економічний метод управління, що являє собою процес проектування бажаного майбутнього, а також ефективних шляхів його досягнення. Завдання планування полягають у виявлення перспектив зміни зовнішнього оточення фірми, формування цілей та стратегії розвитку, визначення першочергових завдань і дій для їх вирішення. А також визначення необхідних витрат і результатів, проектування зміни стану підприємства, узгодження роботи всіх його підрозділів, контроль за виконанням планових завдань всіма підрозділами фірми, аналіз досягнутих планових результатів.

    Фірма як учасник ринкової системи вимушене підкорятися ціновому механізму, закону попиту і пропозиції і т. д. Однак у внутрішньому середовищі кожної фірми, підприємства механізм цін витіснений свідомими діями та автономними рішеннями менеджерів і підприємців. Менеджер свідомо визначає основні напрями внутрішньофірмової діяльності. Отже, внутрішня природа фірми ґрунтується на системі планових показників.

    Планування є невід'ємною складовою менеджменту. З цієї позиції планування відповідає на три основні питання:

  • Де перебуває фірма у даний час? Визначається економічна позиція фірми, які результати і умови її діяльності. Оцінюються сильні і слабкі сторони в таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження, трудові ресурси для того, щоб визначити, чого може реально домогтися фірма.
  • Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи конкуренцію, клієнти, закони, політичні факти, економічні умови, технологія, постачання і т. д., керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити їх досягнення.
  • Як, за допомогою яких ресурсів фірма збирається досягти своїх цілей? Визначаються функції та обов'язки співробітників?
  • Відповідаючи на ці питання, процес планування включає в себе три основних етапи:

  • Встановлення своєчасно чітких кількісних показників, цілей, які має досягти фірма.
  • Визначення основних дій, які необхідно здійснювати для досягнення цілей, беручи до уваги вплив зовнішніх факторів і наявні внутрішні можливості фірми.
  • Розробка гнучкої системи планування, що забезпечує досягнення поставлених цілей.
  • Застосування планування на фірмі дозволяє:
  • передбачати перспективу розвитку фірми в майбутньому;
  • більш раціонально використовувати всі ресурси підприємства;
  • уникнути ризику банкрутства;
  • більш цілеспрямовано й ефективно проводити науково-технічну політику;
  • покращувати контроль в організації;
  • збільшувати можливості у забезпеченні фірми необхідною інформацією.
  • Постійна невизначеність майбутнього є однією з причин, по якій планування повинне здійснюватися безупинно. В силу зовнішніх змін або помилок управління, події можуть розвертатися не так, як передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю. Там, де є планування, невизначеність скорочується. Однак повністю видалити її не під силу ні одній фірмі в силу різноманітності ринкової системи. Але можна здійснювати певний контроль над ринком, і такі зусилля приносять певний успіх.

    На фірмах використовуються такі методи планування як: балансовий, розрахунково-аналітичний, графо-аналітичний, програмно-цільовий, економіко-математичний.

    Балансовий метод забезпечує встановлення зв'язків між потребами в ресурсах і джерелами їх покриття, а також між розділами плану. У процесі формування плану фірми складають баланси: виробничої потужності, матеріальний, енергетичний, трудовий, фінансовий, бухгалтерський.

    Розрахунково-аналітичний метод використовується при плануванні показників плану, вивчення їх динаміки та кількісного розміру факторів, що на них впливають. Так, наприклад, плануються по факторам такі узагальнюючі показники плану, як продуктивність праці, собівартість продукції, прибуток, рентабельність.

    Графо-аналітичний метод дозволяє графічними способами змоделювати інноваційні, виробничі та організаційні процеси на підприємстві. Графіки і діаграми дають можливість наочно уявити взаємозв'язок і взаємозалежність різних показників між собою.

    Програмно-цільовий метод використовується при розробці програм, а також лежить в основі розробки стратегічного плану підприємства. Головна риса програми — націленість на досягнення кінцевих результатів. Стрижень програми — генеральна мета детализируемая в ряді стратегічних цілей і завдань. На підприємствах розробляються програми: реалізації збутової та товарної політики, підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, завоювання нових ринків збуту, реконструкції підприємства та ін

    Економіко-математичні методи лежать в основі економічних моделей планових показників на основі виявлення їх кількісної залежності від основних факторів. З їх допомогою на основі використання обчислювальної техніки є можливість розробляти ряд альтернативних варіантів плану і вибирати з декількох варіантів оптимальний.

    На підприємствах використовуються техніко-економічне і оперативно-календарний види планування. Їх основою є норми та нормативи, а також система планових показників. Нормативна база визначає прогресивність планових рішень.

    До найважливішим видам норм відносяться норми використання ресурсів:
  • матеріальних;
  • знарядь праці;
  • трудових;
  • фінансових.
  • В оперативно-календарному плануванні широко використовуються нормативи організації виробничого процесу. В даний час актуальне значення набувають норми і нормативи конкурентоспроможності продукції, маркетингові норми, основні нормативи підприємств-конкурентів.

    До найважливішим плановим показникам, які складають основу плану, відносяться: обсяг реалізованої продукції; прибуток; рентабельність; виробнича потужність підприємства та його основних цехів; місткість ринку і ступінь його використання; коефіцієнт еластичності попиту і т. д.

    В залежності від вибору планового періоду планування поділяється на довгострокове (на 10 — 15 років), середньострокове (5 років), поточне (річне) і оперативне (місяць, декада, зміна, годину). Новим перспективним видом довгострокового планування є стратегічне планування. Стратегічний план розробляється на основі програмно-цільового методу і визначає стратегію розвитку підприємства на перспективу. Кінцевий результат плану — стратегія розвитку підприємства на перспективу. Стратегія розвитку на підприємстві визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Етапи формування стратегії розвитку фірми:

  • вироблення місії підприємства;
  • визначення його стратегічного положення в галузі і регіоні;
  • оцінка сил конкуренції;
  • аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів успіху, сильних, слабких сторін, загроз і можливостей підприємства (SWOT-аналіз);
  • розробка альтернативних стратегій розвитку підприємства, їх оцінка за системою показників (збільшення або скорочення частки ринку, рівень рентабельності, розмір чистого прибутку, окупність капітальних вкладень, темпи зростання обсягу продажів і ємності ринку);
  • вибір остаточної стратегії, яка включається в план. Стратегічний план уточнюється в бізнес-плані і плані маркетингу.
  • Стратегічне планування на фірмі направлено на довгостроковий розвиток, досягнення більш високих темпів економічного зростання на основі поетапного вдосконалення різних виробничо — технічних факторів та організаційно — управлінських структур з метою забезпечення високої якості роботи. Стратегічне планування починається з дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації, потім визначаються основні орієнтири фірми. У рамках стратегічного аналізу фірма порівнює результати першого і другого етапів, визначає можливі варіанти стратегій, потім вибирає один з варіантів і формулює власну стратегію. Етапами стратегічного планування є:

  • програма діяльності фірми;
  • цілі та завдання підприємства;
  • план розвитку господарського портфеля;
  • стратегія зростання підприємства.
  • Програма діяльності фірми дозволяє чітко сформулювати основні напрямки її роботи і відповісти на питання: “Що являє собою фірма? Хто клієнти? Яке майбутнє фірми? Чим цінна фірма для клієнтів?" Програма діяльності готується керівництвом фірми (часто в письмовому вигляді), де з позицій ринкової орієнтації визначаються можливості по обслуговуванню конкретних груп споживачів і (або) по задоволенню конкретних потреб і запитів.

    Реалізація програми діяльності підприємства здійснюється на другому етапі при формуванні цілей та завдань для кожного рівня управління. "Управління методом рішення задач" полягає в те, що на підставі програми діяльності та обраної мети перед кожною службою формуються конкретні завдання, які уточнюються за показниками кількісного і тимчасового вимірювання. Це дозволяє фірмам завдання перетворити в конкретні цілі і полегшує подальше планування і контроль над їх реалізацією. Так, в якості завдань можуть виступати: зростання збуту; зниження витрат; збільшення частки вітчизняного ринку; вихід на нові зарубіжні ринки і т. д.

    "План розвитку господарського портфеля" полягає в аналізі всіх виробництв, що входять до складу фірми та аналіз товарного асортименту фірми. При цьому аналізу може піддаватися як простий (анонімне), так і марочний (фірмовий) товар. Такий аналіз дозволяє виявити технічний стан виробництв, рівень рентабельності товарного асортименту і відповідно визначити необхідні обсяги капітальних вкладень, оцінити привабливість своєї продукції, її конкурентоспроможність, розміри ринку, темпи його зростання, обсяги одержуваного прибутку, інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, можливості зниження собівартості, конкурентоспроможність цін, свою частку на ринку та ін

    "Стратегія росту підприємства" оцінює перспективи технічного розвитку фірми в майбутньому і оновлення асортименту її продукції. При цьому стратегія зростання аналізується за трьома напрямками:

    1. Інтенсивне зростання доцільний і рекомендується в тих випадках, коли є можливості збільшити збут, як правило, вже випускаються, тобто старих товарів на старих, вже освоєних ринках. В цих випадках застосовується так звана методика "сітки розвитку товару і ринку", яка включає наступні напрямки: глибоке впровадження на ринок, тобто збільшення збуту продукції на існуючих ринках за допомогою більш активного, агресивного маркетингу (більш інтенсивного використання реклами, що розширює коло споживачів, можливості збуту, нового оформлення товару, упаковки та ін); розширення меж ринку, тобто збут наявних (старих) товарів на нових ринках шляхом освоєння нових територій збуту; удосконалення товару, тобто збільшення збуту нових або удосконалених товарів на старих, вже освоєних фірмою ринках, освоєння нових сегментів ринку.

    2. Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли фірма займає міцні позиції на ринку і може отримати додаткову вигоду за рахунок переміщення в рамках галузі. Це досягається з допомогою регресивної інтеграції, тобто зміни своїх взаємовідносин з постачальниками (посилити контроль за ними, поставити під жорсткий контроль системи розподілу); прогресивної інтеграції, що припускає можливості контролю системи розподілу, створення власних оптових або роздрібних служб; горизонтальної інтеграції, сенс якої полягає у розширенні можливостей володіння (контролю) підприємствами-конкурентами, закупити їх.

    3. Диверсифікаційне зростання використовується в тих випадках, коли фірма в існуючих рамках галузі обмежена в розвитку або зростання можливе за межами наявних зв'язків. При цьому існує три різновиди диверсифікації: концентрична, яка передбачає розширення товарного асортименту і поповнення ринку новими виробами, близькими з технічної або маркетингової точки зору до існуючих товарів; горизонтальна, передбачає випуск нових виробів, але розрахованих на свого існуючого покупця; конгломнративная, що має на увазі створення нових товарів і освоєння нових ринків збуту, не мають ніякого відношення ні до застосовуваної технології, ні до нинішнім товарам і ринкам.

    Середньостроковий (5-річний) план націлений на вирішення окремих стратегічних проблем, сформульованих у стратегічному плані.

    Поточний план пов'язує всі напрямки діяльності підприємства і роботу всіх його підрозділів на поточний фінансовий рік.

    Основні розділи середньострокового та поточного планів:
  • виробництво і збут продукції;
  • технічний розвиток підприємства;
  • норми і нормативи;
  • матеріально-технічне забезпечення;
  • праця і кадри;
  • охорона природи;
  • собівартість;
  • фонди економічного стимулювання;
  • показники економічної ефективності виробництва;
  • фінансовий план;
  • план зовнішньоекономічної діяльності;
  • план соціального розвитку.
  • Бізнес-план є одним з найбільш поширених видів планової діяльності фірми в ринкових умовах. Бізнес-план є обов'язковою умовою виділення інвестицій для реалізації інвестиційних проектів, а також отримання кредиту в комерційному банку. За своїм характером бізнес-план повинен являти собою чітко структуровану систему даних про комерційні наміри та перспективи фірми, фінансове та організаційне забезпечення програми реалізації намічених заходів, а також виконувати функції реклами.

    Орієнтовні розділи бізнес-плану.

  • Резюме. У стислій формі викладено суть пропонованого документа, його переваги, підведені підсумки маркетингових досліджень і фінансово-економічних розрахунків. Відзначається привабливість, новизна, вигідність реалізації цілей бізнес-плану.
  • Сутність пропонованого продукту. Наводиться опис пропонованої продукції, її переважні характеристики та інше.
  • Оцінка ринків збуту і конкурентів. Дається характеристика ринку, рівень продажу, покупці.
  • План маркетингу. Плануються сукупність заходів, спрямованих на формування і завоювання ринку продажів.
  • План виробництва. Описуються виробнича база, застосовувані технології, трудові ресурси, розрахунок собівартості, і т. д.
  • Організаційний план. Наводиться організаційна структура управління.
  • Фінансовий план. Відображаються фінансові результати і розраховується ефективність проекту за загальноприйнятими критеріями оцінки ефективності.
  • Оцінка та попередження ризику. Обґрунтовується міра невизначеності досягнення поставленої мети, визначається час і місце настання можливих ризиків, розробляються заходи щодо їх попередження і зниження збитків.
  • Висновки.
  • Додатка. Копії контрактів, пояснення до розрахунків і т. д.
  • Одним з найбільш відповідальних і значних етапів в управлінні інвестиційним проектом є обґрунтування його економічної ефективності, що включає аналіз і інтегральну оцінку всієї наявної техніко-економічної і фінансової інформації. Оцінка ефективності інвестицій займає центральне місце в процесі обґрунтування і вибору можливих варіантів вкладення засобів в операції з реальними активами.

    Одним з основних методів планування промислового підприємства є система мережевого планування і управління, заснована на графічному зображенні певного комплексу робіт в їх логічній послідовності, взаємозв'язку і взаємозалежності з використанням мережевих планів графіків (СПГ). Мережний графік відображає логічну послідовність подій, що сприяють досягненню поставленої мети. Події зазвичай позначаються гуртками і зазначеними в них цифрами, а робота — стрілкою, що з'єднує послідовно пов'язані події. Тривалість роботи позначається числом одиниць часу, який вказується над стрілкою (дні, місяці); під стрілкою часто вказуються витрати на проведення робіт (рублі, людино-дні). Якщо для переходу від однієї події не потребує витрат коштів і часу, а на графіку необхідно зобразити взаємозв'язок цих подій, то їх з'єднують без вказівки витрат або пунктирною лінією. План цеху включає: виробничу програму, план вдосконалення техніки, технології та організації виробництва, праця і кадри, кошторис витрат (граничну), прибуток (економію від зниження собівартості продукції).

    Планування базується на звітних і перспективних даних. Тому надійність планування у значній мірі залежить від достовірності і повноти звітних показників, а також об'єктивності та доцільності застосування тих чи інших показників в перспективі. У всіх випадках вихідними даними є показники ринку: оборот продажів (кількість); вартість продажів (обороту); продажні ціни і власної конкурентної продукції; динаміка попиту на всі поставляються товари на ринку; динаміка купівельної спроможності; споживання товарів у розрахунку на душу населення; прогнози збуту по групах товарів і ін

    Copyright © industrialnet.com.ua. 2016 • All rights reserved.