Industrialnet Головна Про сайт webcache.site checkip.site takescreenshot.site
  • Строрінки

  • Підбір персоналу

    Кадрова політика організації

    Кадрова політика організації

  • Кадрові рішення
  • Стратегія управління персоналом

    Кадрове планування

    Залучення персоналу

    Підбір персоналу

    Модель робочого місця

    Кваліфікаційна карта

    Модель компетенцій

    Адаптація персоналу

    Оцінка персоналу

    Управління персоналом
  • Управління персоналом
  • Управління людськими ресурсами
  • Філософія управління персоналом
  • Принципи та методи управління персоналом
  • Персонал фірми
  • Трудовий колектив
  • Маркетинг персоналу
  • Зміст
  • Підбір персоналу
  • Набір персоналу
  • Відбір персоналу
  • Роль якісного відбору персоналу в управлінні підприємством
  • Підбір персоналу

    Підбір персоналу — це важливий етап у роботі з кадрами, що включає розрахунок потреби в персоналі, побудова моделі робочих місць, професійний відбір кадрів і формування резерву.

    Ключовою ланкою в процесі підбору персоналу можна назвати визначення адекватних вимог до кандидатів. Документованої основою для розробки таких вимог є посадова інструкція і професіограма.

    Набір персоналу

    Існує два види джерел набору персоналу: внутрішні — за рахунок працівників самої організації і зовнішні — за рахунок ресурсів зовнішнього середовища.

    Зовнішні джерела є найбільш поширеними, так як ресурси компанії обмежені, і навіть якщо на вакантну посаду перебуває заміщення всередині компанії, то звільняється місце працівника, який посів першу вакансію.

    Зовнішні джерела можна умовно підрозділити на два класи: недорогі і дорогі. До недорогим джерел належать, наприклад, державні агентства зайнятості, контакти з вищими навчальними закладами. До дорогим джерел відносяться, наприклад, кадрові агентства, публікації в засобах масової інформації (друковані видання, радіо, телебачення).

    Крім того, існують зовнішні джерела потенційних кандидатів на вакансії, використання яких може опинитися і зовсім безкоштовним для організації. Насамперед, мова йде про безкоштовних Інтернет-порталах, присвячених публікації вакансій і резюме шукачів. Також компанія може отримати резюме від шукачів, здійснюють самостійний пошук роботи без звернення до посередників.

    Слід зазначити, що навіть в умовах високого безробіття знайти висококваліфікованого фахівця — важке завдання, і компанії вдаються до дорогих джерел залучення персоналу. Що ж стосується посад, які не потребують високої кваліфікації, то тут компанія може набирати персонал самими дешевими способами.

    Існують наступні види зовнішніх джерел:

    1. Залучення кандидатів на вакантну посаду за рекомендаціями знайомих і родичів, що працюють у компанії. Цей метод є досить ефективним і поширений в невеликих організаціях. Так, за даними кадрового агентства «Анкор» для компаній, чисельність персоналу яких не перевищує 40-60 осіб, у 40% випадків найм нових співробітників здійснюється через зв'язки і знайомства.

    Даний підхід характерний для компаній, що працюють у вузьких секторах, де кількість фахівців обмежена, і пошук кандидатів на ринку праці може виявитися тривалим і неефективним.

    Однак цей спосіб має серйозний недолік, пов'язаний з ризиком взяти некваліфікованого фахівця. Даний недолік можна компенсувати проведенням відбору на загальних підставах у тому числі і для кандидата, рекомендованого «своїми», що дозволить провести адекватну оцінку його

    2. «Самостійні» кандидати — люди, які займаються пошуком роботи самостійно без звернення до агентства і служби зайнятості — вони самі дзвонять в організацію, надсилають свої резюме і т. д. Самостійні кандидати звертаються в конкретну організацію, в якій хотіли б працювати, що, як правило, пов'язано з її провідним становищем на ринку.

    Навіть якщо на даний момент організація не має потреби в послугах такого кандидата, інформацію про нього все ж варто зберегти, щоб можна було залучити його в разі необхідності. Багато організації влаштовують дні відкритих дверей, а також беруть участь у ярмарках вакансій та виставках з метою залучення «незалежних» кандидатів.

    3. Реклама в ЗМІ. Найбільш поширеним прийомом рекрутменту є розміщення в ЗМІ рекламного оголошення про наявну в організації вакансії. В даному випадку претендент звертається безпосередньо в кадрову службу організації-роботодавця.

    Найпопулярнішими ЗМІ для розміщення оголошень про вакансії є періодичні видання та Інтернет. Такі ЗМІ, як телебачення і радіо, використовуються рідко. Періодичні видання (газети та журнали, що публікують оголошення про вакансії, можна також підрозділити на дві категорії: видання загального профілю та спеціалізовані професійні видання. Видання загального профілю публікують інформацію про вакансії в різних областях діяльності і для широкого кола професій. Спеціалізовані професійні видання орієнтовані на проблематику якійсь окремій галузі (наприклад, металургія) або професії (наприклад, бухгалтерський облік). Відповідно в рубриках, присвячених працевлаштуванню, публікуються оголошення про вакансії для фахівців цієї галузі (наприклад, інженер-металург) або професії (наприклад, бухгалтер).

    Те ж саме можна сказати і про Інтернет. Існують сервери, присвячені працевлаштуванню, на яких претенденти публікують свої резюме, а роботодавці — інформацію про вакансії. Також публікація інформації про вакансії та розміщення резюме можливі на спеціалізованих порталах, що представляють собою віртуальні професійні спільноти.

    Застосування спеціалізованих фахових видань та Інтернет - порталів вважається ефективним у разі пошуку вузькопрофільних спеціалістів (наприклад, інженерів в області телекомунікацій, фахівців-нафтовиків і т. д.). Пошук кандидатів на поширені посади без жорсткої індустріальної залежності (маркетолог, економіст, секретар тощо), як правило, проводиться за допомогою видань, присвячених працевлаштуванню в різних областях.

    Розміщення оголошень про вакансії є ефективним і дорогим інструментом залучення великої кількості кандидатів. Однак цей інструмент може виявитися неефективним в разі напливу кандидатів, що не володіють необхідними якостями. Для того щоб підвищити ефективність оголошення про вакансії, необхідно дотримувати наступні умови:

  • у рекламному оголошенні необхідно в стислій формі висловлювати ключові вимоги до кандидатів, щоб запобігти потік резюме невідповідних кандидатів на цю посаду;
  • оголошення має публікуватися у відповідному виданні (місцевій пресі або в вузькопрофільному журналі);
  • слід аналізувати кількість відгуків, отриманих від розміщення оголошень в різних виданнях, що дозволити вибрати найбільш ефективні для конкретних видів і областей роботи.
  • 4. Контакти з навчальними закладами. Багато великі організації орієнтовані на набір випускників вузів, які не мають досвіду роботи. З цією метою компанія-роботодавець проводить презентації в профільних вузах, а також приймає участь у ярмарках вакансій. Особливості набору випускників пов'язані з тим, що при відсутності професійних компетенцій, оцінюються особистісні компетенції, такі як вміння планувати, аналізувати, особиста мотивація і т. д.
  • 5. Державні служби зайнятості (біржі праці). Уряди більшості країн сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися безробітних громадян. Ведуться бази даних, що містять інформацію про претендентів (їх біографічні дані кваліфікаційні характеристики, цікаву роботу). Організації мають доступ до таких баз і можуть здійснити пошук при незначних витратах. Однак даний метод не забезпечує широке охоплення кандидатів, так як далеко не всі шукачі реєструються в державних службах зайнятості.
  • 6. Кадрові агентства. За останні 30 років рекрутинг перетворився в бурхливо розвивається галузь економіки. Кожне агентство має свою базу даних і здійснює пошук кандидатів у відповідності з вимогами клієнтів — роботодавців.

    Агентства ретельно вивчають вимоги, які компанія пред'являє до претендентів, підбирають кандидатів, проводять тестування і співбесіду. У разі прийому кандидата на роботу послуги агентства оплачуються компанією в розмірі 30-50% річної заробітної плати найнятого працівника. Кадрові агентства можуть мати наступні спеціалізації:

    Масовий підбір персоналу здійснюється в умовах відкриття нового підприємства, коли ставиться мета в короткий термін забезпечити його співробітниками. Відмінною особливістю масового набору є наявність великої кількості однотипних вакансій (наприклад, при відкритті супермаркету — касири, продавці, вантажники тощо).

    Послуги тимчасового персоналу. Агентства представляють компаніям тимчасових працівників у тих випадках, коли терміни пошуку постійного співробітника на вакансію збільшуються, а також на період тимчасової непрацездатності постійного співробітника організації та відсутності можливості його заміни іншим штатним співробітником. Також агентствами надається послуга лізингу персоналу. Це відбувається в тих випадках, коли робота кваліфікованого спеціаліста затребувана компанією-роботодавцем на тимчасовій, а не на постійній основі.

    Підбір керівників (executive search). Це напрямок рекрутменту орієнтоване на пошук професіоналів високого рівня, а також керівників вищої ланки. Метод, використовуваний цими агентствами, називається headhunting або «полювання за головами», а рекрутери, що спеціалізуються в області executive search, називаються хэдхантерами.

    Метод headhunting

    Принцип дії даного методу ґрунтується на такій передумові — керівники високого рівня не шукають роботу за оголошенням або через агентства, більшість з них успішно в своїй справі і навіть не думає про зміну роботи. Завданням «мисливця» є пропозиція такому кандидату більш вигідних умов в іншій організації.

    Хедхантери ведуть пошук на основі детального аналізу ринку і можливих компаній-донорів. Також вони повинні добре знати специфіку роботи підприємств в окремих секторах ринку, наприклад, у нафтогазовому, банківському і т. д. Джерелами інформації для хэдхатеров служать:

  • звіти і брошури, публікуються організаціями;
  • галузеві видання, що публікують рейтинги найуспішніших керівників і працівників, а також, статті, репортажі та інші публікації;
  • конфіденційна мережу пошуку.
  • До відібраним кандидатам обережно звертаються з пропозицією про зміну місця роботи, обговорюють її специфіку і умови (рівень оплати, соціальні блага), після чого кандидата представляють організації-клієнта.

    Хедхантери проводять ретельний аналіз вакансії, складають докладні вимоги до неї, виявляють найбільш відповідний тип особистості. Всі ці дії виконуються на підставі вимог до кандидатів, сформульованих клієнтом — роботодавцем. Хедхантери здійснюють самостійне тестування кандидатів на відповідність цим вимогам.

    Послуги хедхантерів оплачуються в абсолютному вимірі. Сума гонорару встановлюється до початку пошуку і у вигляді авансу виплачується 25-30%. Стільки ж виплачується при наданні клієнту списку найбільш підходящих кандидатів. Частина гонорару виплачується після прийому підібраного кандидата на роботу. До достоїнств headhunting відносяться:

  • вплив на потрібну цільову аудиторію (традиційні засоби залучення персоналу можуть не торкнутися потенційних кандидатів на високу посаду);
  • керівники, готові розглядати пропозиції про нову роботу, самі дають зрозуміти хэдхантерам про свої наміри, а не шукають відкрито роботи в конкуруючих організаціях;
  • якщо обраний кандидат не хоче міняти місце роботи, він може порекомендувати іншого працівника аналогічного рівня.
  • До недоліків headhunting відносяться:

  • руйнівний вплив на ефективно налагоджену діяльність організацій;
  • керівник, що піддається хэдхантеру, зможе знову стати його клієнтом. З метою запобігання цього організації виплачують працівникові значні кошти в обмін на зобов'язання перебування тривалого терміну в організації на займаній посаді;
  • кандидат може підкупити хедхантера з метою рекомендації на хорошу посаду;
  • з метою найбільш ефективного пошуку хэдхантер може запросити від компанії - клієнта конфіденційну інформацію.
  • Відбір персоналу

    Відбір персоналу є природним завершенням процесу підбору працівників відповідно до потреб організації в людських ресурсах.

    Остаточне рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які треба пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

    Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

    Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда

    Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це не важливо і її проводить спеціаліст служби управління персоналу.

    Основна мета бесіди — оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.

    Ступінь 2. Заповнення бланка заяви

    Претенденти, які успішно подолали попередню бесіду, повинні заповнити спеціальний бланк заяви і анкету.

    Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, найбільше выясняющую продуктивність майбутньої роботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральними і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один з іншого.

    Ступінь 3. Бесіда по найманню (інтерв'ю)

    Дослідження показали, що понад 90% рішень по відбору претендентів фірмами США приймаються на основі підсумків бесіди.

    Інтерв'ю є найбільш поширеним методом оцінки кандидатів на посаду. У процесі інтерв'ю не тільки роботодавець отримує інформацію про кандидата, але і сам кандидат має можливість дізнатися більше не тільки про умови роботи (задаючи питання інтерв'юеру), але і про корпоративної культурі цієї організації. Зробити висновки про корпоративну культуру організації-роботодавця, а також про свою сумісності з нею, кандидат може за рівнем організації та умов проведення інтерв'ю, професіоналізму інтерв'юера і т. д.

    Існують такі види інтерв'ю:

    Біографічне інтерв'ю. Його завданням є з'ясування минулого досвіду кандидата з метою прогнозування його можливостей і здібностей. В процесі біографічного інтерв'ю уточнюються різні аспекти професійної діяльності кандидата, які не розкриті в резюме. Біографічне інтерв'ю не дає можливості оцінити сьогоднішню ситуацію і мотивацію.

    Ситуаційне інтерв'ю. Кандидату пропонується вирішити декілька практичних ситуацій (гіпотетичних або реальних проблем). Цей метод дозволяє виявити загальні та аналітичні здібності кандидата, використовувані ним підходи до вирішення нестандартних проблем і вміння виходити з важких ситуацій.

    Структуроване інтерв'ю. Його метою є виявлення професійних та особистісних якостей кандидата за заздалегідь розробленим структурованого списку питань. Цей вид інтерв'ю найбільш поширений. Він може поєднувати в собі елементи всіх інших видів інтерв'ю.

    Інтерв'ю за компетенціями. Мета цього виду інтерв'ю визначити рівень відповідності кандидата ключовим компетенціям, необхідним для роботи в даній організації та на даній посаді. Для визначення рівня компетенції, а також можливостей його розвитку, інтерв'юер в процесі інтерв'ю звертається до минулого досвіду кандидата.

    Стресове інтерв'ю. Такий вид інтерв'ю застосовуватися з метою оцінки кандидата на предмет таких якостей, як стресостійкість, вміння коректно вести себе в провокаційних, стресових ситуаціях, швидкість і ефективність прийняття рішень і т. д. Під час стресового інтерв'ю кандидату задають провокаційні, некоректні запитання, наприклад «Ви впевнені, що заслуговуєте на зарплату, на яку претендуєте?» або «Чому ми повинні найняти саме Вас?» і т. д. Як правило, цей вид інтерв'ю проводять два і більше інтерв'юера, що збільшує стресову компоненту. Проведення інтерв'ю в незручних і некомфортних умовах, коли здобувачеві постійно доводиться відволікатися і важко зосередити увагу (наприклад, в шумних приміщеннях). Ця методологія застосовується, як правило, для оцінки кандидатів на такі посади, в яких доводиться працювати в нестандартних ситуаціях (наприклад, секретар в приймальні, співробітник служби безпеки тощо).

    В якості інтерв'юерів, як правило, виступають рекрутери (або менеджери по роботі з персоналом) і лінійні керівники, підрозділи яких ведеться набір.

    Існує кілька основних типів бесіди за наймом:

  • За схемою — бесіди носять дещо обмежений характер, одержувана інформація не дає широкого уявлення про заявника, хід бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, сковує його, звужує можливості отримання інформації.
  • Слабоформализованные — заздалегідь готуються тільки основні питання, що проводить має можливість включати і інші, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід бесіди. Інтерв'юер повинен бути краще підготовлений, щоб мати можливість бачити і фіксувати реакції кандидатів, вибирати з спектру можливих саме ті питання, які в даний момент заслуговують більшої уваги.
  • Не за схемою — заздалегідь готується лише перелік тем, які повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда — величезне джерело інформації.
  • Ступінь 4. Тестування, рольові ігри, фахове випробування

    Джерело інформації, який може дати відомості про особистісні особливості, професійних здібностях і уміннях кандидата. Результати дадуть можливість описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими він вже володіє. Тестування може дозволити сформувати думку про здатність кандидата до професійного та посадового росту, специфіку мотивації, особливості індивідуального стилю діяльності.

    Ступінь 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку

    Інформація рекомендаційних листів або бесід з людьми, яких кандидат назвав рекомен - дателей, може дозволити уточнити, що конкретно і з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Однак недоцільно звертатися за рекомендаціями до організації, в якій працює кандидат. Це може сприяти поширенню інформації, в якій кандидат не зацікавлений, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менеджера по персоналу: занадто великий компонент емоційного ставлення до людини, звільняється з організації. Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує один рік, а також до колег з інших організацій, професійних товариств, з якими кандидат взаємодіяв з ділових питань.

    В даний час, крім тих документів, які традиційно, на основі раніше діючих правил внутрішнього трудового розпорядку, зажадає адміністрація, підприємствам можна порекомендувати отримувати характеристики з попереднього місця роботи освітнього закладу. Вони будуть сприяти підвищенню відповідального ставлення до роботи і навчання.

    Бажано також змінити зміст листка з обліку кадрів. В документ можливе внесення наступних пунктів: список патентів; громадська діяльність; поза - професійні навички, захоплення професійного рівня; час, коли людина може приступити до роботи. На багатьох підприємствах замість особового листка з обліку кадрів використовують резюме-довідку, що характеризує людину.

    Ступінь 6. Медичний огляд

    Проводиться, як правило, якщо робота пред'являє особливі вимоги до здоров'я кандидатів.

    Ступінь 7. Прийняття рішення

    Порівняння кандидатів. Представлення результатів на розгляд керівництву, що приймає рішення. Прийняття і виконання рішення.

    Пропозицію зайняти вакансію

    Припустимо, що в результаті відбору вдалося виявити відповідного кандидата на вакансію, який може отримати пропозицію від компанії. Зазвичай така пропозиція робиться в усній формі, і якщо претендент приймає його, компанія направляє йому офіційну пропозицію в письмовій формі. На початковому етапі пропозицію про роботу вимагає особливої уваги, особливо в тому, що стосується таких аспектів:

  • пропонована кандидату заробітна плата або винагороду повинні не тільки бути відповідними для даної посади і привабливими для кандидата, але і не повинні перевищувати заробітків співробітників компанії того ж рангу;
  • слід чітко назвати пропоновану посаду і обумовити спеціальні умови;
  • кандидат повинен бути ознайомлений з основними умовами роботи, наприклад, з режимом роботи, тривалістю відпустки, порядком виплати премій, додатковими пільгами;
  • будь-яка умова має бути чітко сформульоване;
  • слід чітко визначити наступний етап взаємодії з кандидатом.
  • Якщо він просить надати йому час на роздуми, слід домовитися про терміни, коли він повідомить свою відповідь.

    Якщо кандидат отримав та прийняв усну пропозицію зайняти вакансію, роботодавець повинен направити письмове (офіційне підтвердження. У цьому листі роботодавець повинен повторити всі раніше обумовлені умови найму, надаючи велике значення точності формулювань, оскільки вони складуть основу трудового контракту.

    Деякі роботодавці воліють поєднувати лист з офіційною пропозицією зайняти місце з документом, що встановлює умови роботи і містить наступну інформацію:

  • імена роботодавця і працівника;
  • дату початку та дату початку безперервної роботи;
  • розмір винагороди за роботу або метод обчислення розміру винагороди;
  • терміни виплати винагороди, тобто щотижнево, щомісячно тощо;
  • умови роботи;
  • години роботи;
  • відпустки, у тому числі розмір виплати при звільненні;
  • оплата пропусків по хворобі;
  • схема надання пенсії;
  • термін попередження працівника про майбутнє звільнення, яке працівник повинен отримати, або строк подання заяви про намір звільнитися, яке працівник повинен подавати;
  • примітка, визначає право працівника приєднуватися або не приєднуватися до профспілки;
  • опис процедури відновлення справедливості, до якої працівник може вдатися у разі виникнення скарг, що стосуються його працевлаштування;
  • найменування пропонованої посади;
  • спеціальну вказівку, зараховується чи ні період роботи в іншому місці як частина періоду зайнятості при повідомленні працівника про майбутнє звільнення;
  • якщо штат компанії-наймача перевищує 20 осіб, то посилання на документ, формулюючи правила внутрішнього розпорядку із зазначенням імені співробітника, до якого працівник може звернутися, якщо він не задоволений рішеннями по дисциплінарній питання;
  • вказівка на будь-які колективні договори, тим чи іншим чином впливають на умови роботи;
  • місцезнаходження роботи;
  • очікувану тривалість роботи (для тимчасової роботи).
  • Письмовий документ не обов'язково повинен містити докладний виклад всіх перерахованих пунктів; працівника можна просто надіслати до документів, з якими він може самостійно ознайомитися. Наприклад, у цих документах має перебувати керівництво по програмі пенсійного забезпечення або примірник дисциплінарних правил.

    Про будь-які зміни умов роботи працівників слід інформувати в письмовій формі не пізніше, ніж за один місяць до фактичного введення змін. Офіційне введення в посаду

    Під введенням в посаду розуміється весь процес прийому працівника в перший день на новому місці, його ознайомлення з правилами і порядком роботи з співробітниками і його безпосередніми обов'язками, а також з традиціями і культурою компанії - роботодавця. Це може розглядатися як початок періоду внутрішньофірмового навчання або як заключний етап процесу відбору персоналу.

    Роль якісного відбору персоналу в управлінні підприємством

    Комплектування кадрів є одним з ключових елементів роботи служби управління персоналом будь-якої організації, так як від якості відібраних кадрів залежить ефективність діяльності організації в цілому. У зв'язку з цим помилки у підборі кадрів можуть дорого обійтися організації, а підбір хороших працівників є вдалим вкладенням грошей.

    Відбір являє собою латентну функцію, здійснювану організацією для виявлення зі списку заявників осіб, найкращим чином підходять для вакантної посади. Оскільки робоча сила наймається в організацію, виходячи з вимог як тактичних, так і стратегічних завдань, необхідно, щоб:

  • при наборі були відібрані найбільш підходящі для організації працівники;
  • витрати, пов'язані із залученням робочої сили, були незначними по відношенню до результатів;
  • зберігалася структура кадрів з одночасним припливом нових ідей в організації;
  • не постраждав психологічний клімат організації;
  • особисті очікування працівників організації були втілені в життя.
  • Підбір персоналу проводиться, як правило, в таких формах: набір, відбір, найм. При організації процесу підбору персоналу необхідно враховувати вплив цілого комплексу чинників: законодавчих обмежень і можливостей, специфіки підприємства, ринку робочої сили, безпосереднього оточення, місця розташування підприємства і т. д. Чим вище посада, на яку претендують кандидати, тим складніший і триваліший процес відбору.

    В управлінській практиці при відборі персоналу використовується кілька видів критеріїв: кваліфікаційні, що встановлюються нормативною документацією певної галузі або організації; об'єктивні, констатувальні відповідність реальних досягнень оцінюваних претендентів деякими кількісними та якісними показниками; психолого-особистісні, що характеризують наявність якостей, які дозволяють досягти високих результатів у професійній діяльності.

    Приймаючи рішення про проведення відбору персоналу, важливо коректно робити вибір методів та інструментів, що підвищують рівень прогностичности даного процесу. При організації проведення конкурсного відбору необхідно впроваджувати у відділах служби управління персоналом автоматизовану комплексну програму реєстрації і оцінки кандидатів. Останнім етапом процесу набору персоналу є складання бази даних кандидатів на вакантні посади.

    Copyright © industrialnet.com.ua. 2016 • All rights reserved.